Integrating and Coordinating Mechanisms
Lồng ghép và phối hợp các
cơ chế
Nội dung chính: Giải thích
lý do tại sao các nhà quản lý phải phối hợp công việc, phòng chức năng, và các
bộ phận bằng cách sử dụng hệ thống phân cấp của cơ quan và tích hợp cơ chế.
Phối hợp diễn ra thông qua
hệ thống phân cấp. Tuy nhiên, một số vấn đề có liên quan đến việc thiết lập
liên lạc giữa các nhà quản lý trong các phòng chức năng hoặc các đơn vị khác
nhau. Như đã thảo luận trước đó, các nhà
quản lý từ các phòng chức năng và bộ phận khác nhau có thể có những quan điểm
khác nhau về những gì cần làm để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nhưng nếu
các nhà quản lý có thẩm quyền ngang nhau (như các nhà quản lý chức năng thường
làm), chỉ người quản lý mà có thể nói cho họ biết những gì phải làm là giám đốc điều hành, người có quyền cao nhất
để giải quyết xung đột. Sự cần thiết phải giải quyết những xung đột hàng
ngày, tuy nhiên, làm mất thời gian của
nhà quản lý hàng đầu và làm chậm việc ra
quyết định chiến lược; thực sự, một
dấu hiệu của một cấu trúc hoạt động kém là số vấn đề gửi lên hệ thống phân cấp
cho các nhà quản lý hàng đầu để giải quyết.
Để tăng giao tiếp và phối hợp giữa các phòng chức năng hoặc giữa các đơn vị và để
ngăn chặn những vấn đề nổi lên, các nhà quản lý hàng đầu kết hợp các cơ chế tích hợp.
Nhiều công cụ tổ chức mà các nhà quản lý có thể sử dụng để tăng giao tiếp và phối hợp
giữa các phòng chức năng và phòng ban vào kiến trúc tổ chức của họ.
Cấu trúc của một tổ chức càng phức tạp, nhu cầu phối hợp giữa con người, phòng chức
năng, và các bộ phận để thực hiện công tác tổ chức và hiệu quả càng lớn. 41 Vì vậy, khi
các nhà quản lý thông qua một phòng chức năng, ma trận, hoặc cơ cấu nhóm sản phẩm,
họ phải sử dụng cơ chế tích hợp phức tạp để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một
vài cơ chế tích hợp có sẵn để các nhà quản lý để tăng giao tiếp và phối hợp. 42
Hình ghi rõ các cơ chế này, cũng như các ví dụ của các cá nhân hoặc nhóm người có
thể sử dụng chúng .
LIAISON ROLES
VAI TRÒ LIÊN LẠC
Nhà quản lý có thể tăng cường phối hợp giữa các phòng chức năng và các bộ phận
bằng cách thiết lập vai trò liên lạc. Khi khối lượng liên lạc giữa hai phòng chức năng
tăng lên, một cách để cải thiện sự phối hợp là đưa một người quản lý trong từng
phòng chức năng hoặc phân chia trách nhiệm phối hợp với người kia. Những nhà
quản lý có thể gặp hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hoặc khi cần thiết. Vai trò liên
lạc được minh họa trong hình 10.9; các chấm nhỏ đại diện cho các người trong phòng
chức năng mà có trách nhiệm phối hợp với các phòng chức năng khác. Điều phối là
một phần của công việc toàn thời gian của người liên lạc, và thường là một mối quan
hệ không chính thức phát triển giữa những người liên quan, giảm bớt rất nhiều giữa các
phòng chức năng. Hơn nữa, vai trò liên lạc cung cấp một cách để truyền tải thông tin qua
một tổ chức, nó quan trọng trong các tổ chức lớn mà nhân viên có thể biết không có ai
ngoài phòng chức năng hoặc bộ phận trực tiếp của mình.
TASK FORCES
Nhiệm vụ bắt buộc (Task Forces) Khi có nhiều hơn hai phòng chức năng hoặc các đơn vị chia sẻ nhiều vấn đề chung, tiếp xúc trực tiếp và vai trò liên lạc có thể không cung cấp đủ sự phối hợp. Trong những trường hợp này, một cơ chế tích hợp phức tạp hơn, một nhiệm vụ buộc Một ủy ban của các nhà quản lý từ các phòng chức năng khác nhau gặp nhau để giải quyết một vấn đề cụ thể, cũng gọi là ủy ban ad hoc, có thể thích hợp (xem hình 10.9). Một nhà quản lý từ mỗi phòng chức năng hoặc bộ phận có liên quan được giao cho một lực lượng đặc nhiệm đáp ứng để giải quyết một vấn đề cụ thể lẫn nhau; thành viên có trách nhiệm báo cáo với phòng ban của họ về các vấn đề giải quyết và giải pháp khuyến khích. Task forces thường được gọi là Uỷ ban ad hoc, vì chúng tạm thời; có thể đáp ứng một cách thường xuyên hay chỉ một vài lần. Khi vấn đề hoặc vấn đề được giải quyết, cácTask forces không còn cần thiết; thành viên quay trở lại vai trò bình thường của họ trong phòng ban của họ hoặc được chỉ định cho các Task forces khác. Thông thường các thành viên Nhiệm vụ bắt buộc (task forces) cũng thực hiện nhiều nhiệm vụ bình thường của họ trong khi phục vụ trong Nhiệm vụ bắt buộc (task forces).
Nhóm chéo chức năng
CROSS-FUNCTIONAL TEAMS
Trong nhiều trường hợp, các vấn đề được giải quyết bởi một lực lượng đặc nhiệm là vấn đề định kỳ, chẳng hạn như sự cần thiết để phát triển sản phẩm mới hoặc tìm khách hàng mới. Để giải quyết vấn đề tái diễn có hiệu quả, các nhà quản lý đang ngày càng sử dụng các cơ chế lồng ghép vĩnh viễn như các đội chức năng chéo. Một ví dụ về một đội chức năng chéo là một ban phát triển sản phẩm mới chịu trách nhiệm về sự lựa chọn, thiết kế, sản xuất và tiếp thị các sản phẩm mới. Hoạt động này rõ ràng đòi hỏi một lượng lớn tích hợp giữa các chức năng, nếu các sản phẩm mới được giới thiệu thành công, và sử dụng một cơ chế tích hợp phức tạp như một đội chức năng chéo thực hiện việc này. Như đã thảo luận trước đó, trong một nhóm sản phẩm cơ cấu người và nguồn lực được nhóm lại thành các đội chéo chức năng lâu dài để tăng tốc độ sản phẩm ra thị trường. Những đội chịu trách nhiệm lâu dài cho tất cả các khía cạnh của sự phát triển và làm ra sản phẩm .
INTEGRATING ROLES
VAI TRÒ TÍCH HỢP
Một vai trò tích hợp là một vai diễn có chức năng duy nhất là phải tăng cường phối
hợp và hội nhập giữa các phòng chức năng hoặc các đơn vị để đạt được lợi nhuận thực hiện từ sự phối hợp.
Thông thường các nhà quản lý, người thực hiện vai trò tích hợp những nhà quản lý cấp cao có kinh nghiệm,
người có thể hình dung làm thế nào để sử dụng các nguồn lực của các phòng chức năng hoặc các đơn vị để
có được sức mạnh tổng hợp mới. Một nghiên cứu cho thấy rằng DuPont, công ty hóa chất khổng lồ, đã tạo
ra 160 vai trò tích hợp để phối hợp các bộ phận khác nhau của công ty và cải thiện hiệu suất của công ty .
Tổ chức càng phức tạp và số lượng các đơn vị của nó càng lớn, vai trò tích hợp càng quan trọng.
Tóm lại, để giữ cho một tổ chức đáp ứng với những thay đổi trong nhiệm vụ
của mình và môi trường nói chung là nó phát triển và trở nên phức tạp hơn, các
nhà quản lý phải tăng cường phối hợp giữa các phòng chức năng và đơn vị bằng
cách sử dụng các cơ chế tích hợp phức tạp. Nhà quản lý phải quyết định cách tốt
nhất để cấu trúc tổ chức, lựa chọn cơ cấu cho phép họ tận dụng tốt nhất các nguồn
lực của tổ chức
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của MỹVui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.DịchMs Đoàn Thị Thùy DungQuản lý rủi roKiểm tra nguồn tinMs Trần Thị Hạnh MaiTrưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICCTìm kiếm thông tin ngày 05/2015:Mr Nguyễn Tuấn AnhTrưởng nhóm tìm kiếm(SRT, R&DD, VICC)Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)----
HỘI
THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1
Vào đường link sau để đăng ký tham dự:
---Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp ViệtCÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICCTHE VICC INTERNAL CONTROL CLUBTrụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân BìnhWeb: http://kiemsoat.weebly.comĐăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘTRẦN THỊ HẠNH MAIĐiện thoại: +84 938 699 246Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.comFacebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaiviccSkype: tranthihanhmaiBlog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.comBlog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):Blog (học bổng kiểm soát):
